Sebagai lembaga kebudayaan, Dewan Kesenian Riau (DKR) diharapkan memiliki organisasi yang kuat dan diisi orang-orang yang punya kompetensi di setiap komitenya. Dengan organisasi yang kuat, diharapkan mampu menjalankan mandat kulturalnya dari para seniman.
PEKANBARU (RIAUPOS.CO) - TENTANG siapa yang akan menahkodai Dewan Kesenian Riau (DKR) dan siapa-siapa saja nanti yang akan duduk di berbagai komitenya, masih menarik untuk dibicarakan. Namun yang tak kalah penting adalah program dan wacana apa yang akan dibuat.
Sebagai dewan kesenian yang sangat tergantung dengan pemerintah –dalam hal ini Pemprov Riau— memang menjadi sebuah tantangan tersendiri bagi siapa pun yang menahkodai DKR. Sebab, banyak yang menginginkan DKR tetap mampu mandiri tanpa intervensi berlebih, dan bisa berdiri di semua seniman, baik per cabang seni maupun kelompok atau komunitas yang ada di masing-masing cabang seni tersebut.
Dua seniman Riau, Fachrozi Amri (seni rupa) dan Husin (teater), memberikan pandangannya bahwa DKR semestinya menjadi lembaga seni yang mandiri. Sebagai rumah bersama para seniman, selama ini mereka menganggap tak banyak seniman yang merasa memiliki rumah bersama tersebut. Artinya memang harus ada paradigma atau wacana baru yang dimunculkan oleh siapa pun yang terpilih menjadi nahkodanya nanti.
Fachrozi menjelaskan, berbagai studi kasus dan dialog yang berkembang di akar rumput selama bertahun-tahun memperlihatkan bahwa DKR belum sepenuhnya mampu menjalankan mandat kulturalnya secara optimal. Kerap kali DKR terjebak dalam peran-peran seremonial yang dangkal, yang tidak menyentuh kebutuhan nyata dari ekosistem seni yang luas, kompleks, dan terus berubah. Kondisi ini memperlihatkan adanya kesenjangan antara fungsi ideal lembaga ini sebagai motor penggerak budaya, dengan kenyataan di lapangan yang cenderung stagnan.
Dalam konteks tersebut, kata lelaki yang pernah mengajar di beberapa perguruan tinggi ini, kepemimpinan DKR ke depan tidak bisa lagi hanya mengandalkan popularitas atau kedekatan semata dengan kekuasaan politik lokal. Pemimpin yang dibutuhkan adalah sosok yang memahami betul pentingnya tata kelola organisasi yang sehat dan transparan. Ia harus mampu merancang regulasi yang aplikatif serta menyusun peta jalan (roadmap) jangka panjang yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan.
“Fokusnya harus mencakup perluasan akses bagi komunitas seni, penyediaan ruang-ruang kreasi, penguatan riset dan pengarsipan budaya, serta terwujudnya kolaborasi lintas sektor,” kata Fachrozi kepada Riau Pos, Selasa (5/8/2025).
Lebih dari itu, ucapnya, tantangan terbesar adalah bagaimana memulihkan kembali kepercayaan dari kalangan seniman terhadap lembaga ini. Kepercayaan hanya dapat dibangun melalui kerja nyata yang menghidupkan kembali nilai-nilai konsensus, gotong-royong, dan partisipasi yang selama ini menjadi roh dalam dunia kesenian. DKR seharusnya menjadi institusi yang menginisiasi transformasi budaya berbasis pengetahuan dan inovasi, bukan sekadar menumpang pada agenda seremonial atau proyek jangka pendek yang tidak berdampak luas.
Idealnya, kata alumni Pascasarjana ISI Yogyakarta 2018, DKR mesti menjadi penata masa depan seni dan budaya Riau. Sebuah tempat di mana daya kritis dibangun, ruang kolektif dikembangkan, dan daya saing seniman diperkuat. Lembaga ini harus menjadi wadah gagasan-gagasan cemerlang, menjembatani kolaborasi antargenerasi, serta mendorong keberdayaan seniman dari berbagai latar belakang. Dengan orientasi yang berpihak pada pelayanan komunitas, regenerasi, dan kemandirian, DKR dapat menjalankan peran strategis dalam membentuk wajah kebudayaan Riau yang berdaya dan berkelanjutan.
Lemahnya Tatanan Kerja
Salah satu persoalan mendasar yang hingga kini masih menjadi hambatan dalam tubuh DKR, kata dia, adalah lemahnya tatanan kerja dan struktur kepengurusan yang tidak berjalan secara efektif. Permasalahan ini sering kali terabaikan dalam evaluasi kelembagaan, padahal justru menjadi akar dari ketidakmampuan DKR untuk bergerak secara dinamis dan produktif. Banyak pengurus yang tidak memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka dalam struktur organisasi, sehingga peran kelembagaan kerap terjebak pada rutinitas seremonial atau sekadar formalitas belaka, tanpa arah kerja yang terukur dan berkelanjutan.
Ketiadaan sistem kerja yang jelas menciptakan kevakuman peran di banyak lini organisasi. Hal ini, lanjutnya, tidak hanya memperlemah daya kelola internal, tetapi juga menciptakan kesan bahwa DKR adalah lembaga yang tidak relevan bagi komunitas seni itu sendiri. Dia menyarankan ada perbaikan menyeluruh terhadap sistem organisasi menjadi kebutuhan mendesak. Dimulai dari peninjauan dan penyesuaian Anggaran Dasar/Anggaran Rumah Tangga (AD/ART) agar lebih kontekstual terhadap perkembangan zaman dan kebutuhan seniman masa kini, hingga penyusunan uraian tugas (job description) yang rinci dan spesifik bagi setiap komite atau divisi kerja.
Langkah awal yang krusial dalam reformasi kelembagaan ini, menurutnya, adalah memperkuat fungsi sekretariat sebagai pusat koordinasi administratif dan penggerak agenda kerja harian. Sekretariat yang kuat bukan hanya soal teknis, melainkan pusat kendali yang memastikan semua keputusan dapat dijalankan secara operasional. Untuk itu, perlu diadakannya pelatihan tata kelola kelembagaan bagi para pengurus DKR merupakan kebutuhan mendesak yang tidak bisa ditunda. Tanpa pembekalan yang memadai, para pengurus akan kesulitan memahami prinsip dasar manajemen organisasi, termasuk aspek perencanaan program, koordinasi lintas komite, serta pelaporan dan pertanggungjawaban kegiatan.
“Dalam banyak kasus, lemahnya kapasitas ini menjadi penyebab utama mandeknya program kerja dan tidak berjalannya roda organisasi secara efektif,” jelas kurator independen dalam berbagai pameran seni rupa dan seni visual ini.
Untuk membangun tata kelola yang profesional dan akuntabel, kata Fachrozi, pelatihan harus dirancang secara menyeluruh dan kontekstual. Artinya, tidak hanya berfokus pada aspek teknis administratif, tetapi juga membekali pengurus dengan wawasan tentang ekosistem seni budaya, pemahaman visi organisasi, serta prinsip-prinsip kerja kolektif yang menjadi ruh dari sebuah lembaga kebudayaan. Tanpa pemahaman ini, pengurus hanya akan menjalankan peran secara simbolik dan mekanis, tanpa arah yang jelas.
Lebih ideal lagi, tambahnya, pelatihan dan pengarahan mengenai pengorganisasian internal DKR sebaiknya diberikan sebelum para pengurus resmi dilantik. Proses ini menjadi semacam masa orientasi yang strategis, di mana setiap individu yang akan menduduki jabatan memiliki waktu untuk menyerap nilai, struktur, dan arah kerja organisasi yang akan mereka jalani. Langkah ini sekaligus menjadi bentuk seleksi awal: hanya mereka yang siap secara mental dan kompetensi yang seharusnya melanjutkan ke tahap pelantikan formal.
Dengan memulai proses dari pembekalan awal ini, menurut dia, DKR akan memiliki struktur kepengurusan yang tidak hanya sah secara administratif, tetapi juga siap menjalankan mandat secara substansial. Pelatihan prapelantikan ini bisa menjadi momentum penting untuk menyamakan visi, memperkuat solidaritas antarpengurus, serta memastikan bahwa seluruh komite dan divisi memahami peran masing-masing dalam mendorong perubahan yang diinginkan. Dengan demikian, DKR akan lebih siap menjawab tantangan zaman dan menjalankan fungsinya sebagai penggerak budaya secara efektif dan berkelanjutan.
Di sisi lain adanya pelatihan dan pengayaan, konsolidasi internal, dan reposisi kelembagaan juga perlu dilakukan untuk menyatukan visi, menyelaraskan program, dan membangun budaya kerja yang kolektif. Hal ini menjadi penting agar seluruh pengurus tidak bekerja dalam ruang-ruang terpisah, tetapi bergerak dengan arah yang sama untuk memperkuat keberdayaan seniman di luar struktur lembaga. Sebab, keberhasilan DKR bukan hanya diukur dari kegiatan yang diselenggarakan, tetapi dari sejauh mana lembaga ini mampu menjawab kebutuhan dan aspirasi seniman secara konkret.
Pengalaman sebagai Pengurus
Dalam hampir dua dekade pengalaman dia mengelola ruang-ruang manajemen seni, baik di bidang seni visual maupun seni pertunjukan di Riau, Fachrozi menyaksikan dan merasakan secara langsung dinamika ekosistem seni yang kompleks, kaya, namun juga penuh tantangan struktural. Dalam proses tersebut, dia mendapati bahwa keberadaan DKR tidak memberikan pengaruh signifikan terhadap keseimbangan maupun kesadaran ekosistem kesenian yang sedang tumbuh dan dia perjuangkan.
“Hal ini cukup ironis, mengingat DKR seharusnya menjadi lembaga strategis yang memberi arah, wadah, dan perlindungan bagi seniman dan kerja kebudayaan,” ujarnya.
Fachrozi mengaku pernah secara langsung terlibat dalam struktur kepengurusan DKR sebagai Ketua Komite Seni Rupa pada tahun 2020. Namun, pengalaman tersebut justru mempertegas lemahnya tata kelola yang ada di tubuh DKR. Kurangnya pemahaman mengenai prinsip-prinsip organisasi, prosedur, dan akuntabilitas menjadi masalah serius. Bahkan, tak sampai satu tahun setelah dilantik, dia diberhentikan secara sepihak oleh Ketua Umum DKR tanpa melalui prosedur organisasi yang benar. Surat pemberhentian itu tidak ditandatangani oleh Sekretaris Umum sebagaimana mestinya, dan lebih buruk lagi, tidak disampaikan secara resmi kepada Gubernur Riau yang sebelumnya telah melantik dia. Menurutnya, peristiwa ini menunjukkan ketidakpatuhan terhadap sistem dan rendahnya kapasitas kelembagaan dalam menjalankan fungsinya secara profesional.
Dia berpendapat, masalah utama DKR bukan sekadar kelemahan dalam regulasi, tetapi lebih pada ketidaksiapan struktural dan mentalitas kepemimpinan dalam mengelola organisasi budaya. Ketika proses internal tidak dijalankan dengan baik, dan keputusan dibuat secara sepihak tanpa transparansi, maka hilang pula kepercayaan komunitas terhadap lembaga ini.
Pengalaman tersebut memperkuat kesimpulan dia bahwa DKR membutuhkan reformasi struktural secara menyeluruh. Penguatan tata kelola bukan lagi pilihan, tetapi keharusan mutlak jika DKR ingin eksis, relevan, dan kembali dipercaya oleh para pelaku seni di Riau. Kepemimpinan masa depan DKR harus didorong oleh kesadaran akan pentingnya integritas, akuntabilitas, dan komitmen terhadap ekosistem seni secara inklusif. Tanpa perubahan mendasar ini, DKR akan terus berada di pinggiran, menjadi lembaga yang kehilangan makna dan arah.
Membenahi Manajemen Organisasi Menyeluruh
Menurutnya, sudah saatnya DKR melakukan pembenahan menyeluruh terhadap manajemen organisasinya. Manajemen bukan sekadar tata kerja administratif, melainkan fondasi utama yang menentukan arah gerak dan keberlanjutan sebuah lembaga budaya. Tanpa manajemen yang sehat, DKR akan terus terjebak dalam pola kerja yang reaktif, tidak efisien, dan minim dampak. Sebuah organisasi kesenian yang kredibel harus bertumpu pada sistem manajerial yang kokoh, transparan, dan responsif terhadap dinamika ekosistem seni yang terus berkembang.
Saat dia masih aktif di dalam struktur DKR, Fachrozi mengaku pernah menyusun dan mengajukan sebuah kerangka sistem manajemen organisasi melalui konsep Kelola. Konsep ini dirancang sebagai pedoman kerja jangka menengah yang dapat diterapkan selama lima tahun ke depan. Dia menyusunnya dengan mempertimbangkan kebutuhan regenerasi, peran komunitas, serta struktur internal yang perlu ditata ulang. Namun sayangnya, katanya, sebagian besar pengurus saat itu tidak mampu melihat potensi konsep ini sebagai sebuah regulasi dan sistem yang penting.
Ketidakterlibatan aktif dan lemahnya tanggapan terhadap konsep tersebut semakin jelas terasa setelah dia dikeluarkan dari struktur organisasi. Meski demikian, katanya, dia tetap percaya bahwa regenerasi dan pembenahan tetap bisa dilakukan, asalkan ada kemauan untuk berubah dan melihat kembali akar-akar kelembagaan DKR sebagai wadah kolektif, bukan sekadar struktur simbolik. Regenerasi lintas komite dan pembentukan tim yang profesional menjadi krusial dalam menata ulang arah organisasi.
Untuk memperkuat fondasi manajemen organisasi, menurut dia, perlu ditegakkan kembali tiga pilar utama: edukasi seni, produksi seni, dan apresiasi seni. Ketiganya bukan hanya instrumen kerja, tetapi pondasi ideologis yang akan mengarahkan visi dan misi DKR secara lebih substansial. Edukasi seni menjadi basis penguatan kapasitas dan kesadaran kritis; produksi seni adalah ruang untuk menciptakan karya yang relevan dan berdampak; sementara apresiasi seni adalah jembatan interaksi antara seniman dan masyarakat luas, yang menentukan sejauh mana karya seni memiliki ruang hidup.
“Melalui penguatan ketiga pilar tersebut, DKR dapat kembali menjadi lembaga yang bukan hanya memfasilitasi seniman, tetapi juga memperkuat posisi seniman sebagai agen perubahan kultural. Dengan pendekatan yang berbasis riset dan komunitas, praktik kesenian yang dibangun akan lebih berakar pada nilai-nilai lokal dan berorientasi pada keberlanjutan. Inilah jalan untuk menumbuhkan ekosistem seni yang hidup, berdaya, dan berpihak pada masa depan seni budaya Riau secara lebih utuh dan bermartabat,” ujarnya yakin.
Harus Berbeda dengan Organisasi Lain
Sementara itu, menurut Husin, memimpin lembaga kesenian sebaiknya memiliki cara dan pola tersendiri. Mesti ada pembeda dengan organisasi umum, misalkan partai, ormas, LSM, dan yang lainnya. Sebagai lembaga kesenian, kata Husin, DKR sebaiknya tidak selalu mengejar out put atau hasil akhir --seperti produk atau keuntungan-- tapi juga sangat menghargai proses. Produk DKR itu berupa program yang memiliki nilai edukasi, eksplorasi, dan eksperimentasi dalam gagasan dan pengetahuan.
Pola kepemimpinan sebaiknya tidak hirarkis yang kaku, karena pemimpin tidak penentu segalanya. Musyawarah mufakat lebih diutamakan, hingga terjadi praktik kerja yang fleksibel. Relasi antarpengurus sebaiknya menggunakan asas kepercayaan, solidaritas, atau visi dan cita-cita bersama. Dalam hal pendanaan, DKR sebaiknya juga tidak kaku dengan pendanaan yang tersedia dan sudah ditetapkan, seperti dana dari Pemprov. Pada banyak kasus --yang hanya berharap dan mengandalkan dana dari Pemprov-- kegiatan atau program baru akan berjalan, bila dana sudah ada dan tersedia. Jika tidak, program jadi terhenti, karena alasan dana belum turun atau cair. Kekakuan pendanaan ini, mestinya bisa diimbangi dengan semangat DIY (do it yourself): gotong-royong, iuran, donasi, atau mencari funding lain.
Selanjutnya, kata Husin, pemimpin yang baik punya visi yang jelas tentang arah seni dan organisasi, cenderung tidak memaksakan kehendak. Pemimpin DKR harus mampu memantik semangat bersama, bukan memonopoli gagasan. Karena pemimpin DKR bukan penentu jalan satu-satunya, tapi pembuka banyak jalan. Pemimpin yang baik harus mampu mendengarkan secara aktif, menangkap nuansa, dan menjadi jembatan antara perbedaan. Ia bukan hanya mengelola kegiatan administratif, tapi juga punya kepekaan terhadap dinamika seni dan mampu memancing imajinasi. Adaptif terhadap perubahan zaman, terutama dalam konteks sosial, politik, dan teknologi.
Pemimpin DKR juga harus mampu menjaga integritas, transparan soal sumber daya, dan peka terhadap isu-isu di sekitarnya: kesetaraan gender, keadilan distribusi honor, keberlanjutan ekologi, menciptakan ruang aman dan nyaman, membangun jaringan organisasi sebanyak dan sebaik mungkin. Terakhir, katanya, dia tahu kapan harus maju, kapan memberi ruang untuk yang lain bersinar.
“Kepemimpinannya bukan soal tampil paling hebat, tapi paling peduli pada keseluruhan ekosistem. Intinya, pemimpin DKR adalah navigator yang handal,yakni menjaga arah agar tidak melenceng dari nilai dan visi organisasi. Dia harus menjadi penjaga ekosistem agar relasi, dinamika, dan ritme kerja tetap sehat, dan menjadi penyambung suara yang meneruskan suara kolektif ke luar, bukan mengatasnamakan secara sepihak,” kata Ketua Teater Lorong ini.
Dijelaskan Husin lagi, dalam teater rakyat, seni jalanan, kolektif eksperimental, atau komunitas budaya adat, di mana kerja saling asuh lebih penting daripada kerja saling suruh. Justru dalam sistem seperti ini, tantangan utamanya bukan siapa yang paling berkuasa, tapi bagaimana menjaga komunikasi tetap jernih, transparansi terus dijaga, dan semua tetap merasa memiliki ruang untuk bersuara dan tumbuh bersama.
DKR sudah harus segera menyadari, katanya, bahwa organisasi ini tidak lagi organisasi sentral atau arus utama. Ada tidak adanya DKR, kesenian dan kebudayaan akan terus berjalan. Segala keterbukaan informasi dan kesempatan yang lebih terbuka lebar, banyak organisasi dan kolektif seni menawarkan pola dan praktik kerja yang lebih fleksibel, progresif, egaliter, dan menyenangkan. Untuk itu, DKR seharusnya menjadi organisasi yang lebih adaptif dan sebagai rekanan dalam membangun jaringan kerja kesenian dengan organisasi lainnya.
“Bagi saya, siapa pun orang-orang yang menduduki jabatan di komite teater, silahkan saja. Asalkan tidak kaku dan menerapkan prinsip berkeadilan. Sebagai orang teater, tentu saya ingin mereka yang memang punya kompetensi di bidang itu,” jelas Husin.
Husin berharap, DKR sudah seharusnya menjadi pendamping bukan soal menjadi yang paling tahu, tapi menjadi yang paling siap untuk mendengarkan, menguatkan, dan menjaga api tetap menyala. Sekecil apa pun cahaya itu, selama ia menyala bersama, ia akan cukup untuk menunjukkan jalan.***
Editor : Bayu Saputra