Kisah Tony Fernandes ketika mengambil alih AirAsia pada 2001 sering dijadikan rujukan dalam literatur turnaround strategy. Maskapai itu saat dibeli bukan perusahaan sehat: terlilit utang, armada terbatas, dan prospeknya diragukan.
Namun keputusan tersebut tidak berhenti pada akuisisi murah. Fernandes melakukan reposisi model bisnis, membangun disiplin biaya, serta menata ulang tata kelola korporasi. Dalam waktu singkat, AirAsia berubah dari perusahaan nyaris bangkrut menjadi maskapai berbiaya rendah yang dominan di Asia.
Pelajaran strategis dari kisah tersebut relevan bagi Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) di Provinsi Riau yang tengah menghadapi tuntutan untuk bangkit, modern, dan menghasilkan keuntungan berkelanjutan. Turnaround bukan sekadar soal mengganti orang atau menambah modal, melainkan keberanian mengoreksi model bisnis, memperkuat tata kelola, dan membangun disiplin eksekusi.
Reposisi Model Bisnis: Fondasi Kebangkitan
BUMD di Riau sesungguhnya tidak miskin aset. Kita memiliki basis ekonomi yang kuat: sektor energi dan migas, hilirisasi perkebunan, kawasan industri, hingga posisi strategis pelabuhan di jalur perdagangan regional. Namun aset yang besar tidak otomatis menjamin kinerja apabila model bisnis tidak adaptif terhadap dinamika pasar.
Dalam perspektif manajemen korporasi, turnaround selalu dimulai dari pertanyaan mendasar: apakah value proposition perusahaan masih relevan? Apakah struktur biaya efisien? Apakah pasar yang disasar jelas dan tumbuh? Tanpa reposisi model bisnis, perusahaan akan terus berada dalam lingkaran kerugian meskipun didukung modal dan fasilitas.
BUMD Riau perlu berani melakukan business model realignment: fokus pada sektor unggulan daerah, memperjelas positioning usaha, dan memastikan setiap unit bisnis beroperasi dengan logika komersial yang sehat.
Memahami Core Business Penting, Tapi Tidak Cukup
Sering muncul pandangan bahwa keberhasilan BUMD hanya ditentukan oleh figur yang sangat memahami core business teknis. Perspektif ini benar, tetapi tidak lengkap. Dalam kondisi perusahaan merugi, yang dibutuhkan bukan hanya operator teknis, melainkan pemimpin transformasi yang mampu melakukan restrukturisasi keuangan, memperkuat governance, dan menyusun strategi pasar yang adaptif.
Pengalaman global menunjukkan bahwa turnaround perusahaan lebih banyak ditentukan oleh kemampuan strategic leadership: menyelaraskan visi pemegang saham, disiplin pengelolaan arus kas, serta keberanian melakukan efisiensi struktural. Dengan kata lain, kepemimpinan korporasi tidak hanya berbicara tentang operasional, tetapi juga tentang arah, konsistensi, dan keberlanjutan bisnis.
Menyehatkan Perusahaan Lebih Prioritas daripada Dividen
Salah satu tantangan klasik BUMD adalah ekspektasi dividen jangka pendek dari pemegang saham daerah. Dalam perspektif keuangan korporasi, tuntutan dividen dari perusahaan yang masih merugi justru berisiko memperlemah proses pemulihan. Perusahaan yang sedang dalam fase turnaround membutuhkan fokus utama pada penguatan fundamental: membersihkan beban utang, menata ulang struktur biaya, dan memastikan arus kas operasional positif.
Dividen adalah outcome dari perusahaan yang sehat, bukan instrumen untuk memaksa kinerja jangka pendek. Oleh karena itu, pemegang saham daerah perlu memiliki pemahaman bisnis yang sama bahwa fase awal pembenahan adalah fase investasi kesehatan perusahaan. Ketika fondasi bisnis kuat, profitabilitas akan mengikuti secara berkelanjutan dan dividen dapat diberikan dengan lebih stabil.
Modernisasi Tata Kelola: Dari Birokratis ke Korporatis
BUMD yang ingin maju harus bertransformasi dari budaya birokratis menuju budaya korporatis profesional. Artinya, proses bisnis harus cepat, berbasis data, dan berorientasi pada kinerja pasar. Sistem pengukuran kinerja perlu jelas dan terukur, berbasis pada profit center dan value creation, bukan sekadar penyerapan anggaran.
Modernisasi juga menuntut digitalisasi proses, transparansi laporan keuangan, serta rekrutmen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Good Corporate Governance (GCG) bukan sekadar kewajiban administratif, melainkan instrumen strategis untuk membangun kepercayaan investor, mitra usaha, dan masyarakat.
Peran Pemegang Saham: Menjadi Strategic Enabler
Dalam kerangka tata kelola BUMD, hubungan antara pemegang saham daerah dan direksi harus dipahami sebagai kemitraan strategis. Pemerintah daerah sebagai owner memiliki peran menetapkan arah kebijakan makro, sementara manajemen profesional menjalankan operasional bisnis secara independen dan akuntabel.
Pada fase turnaround, yang dibutuhkan perusahaan adalah konsistensi kebijakan, stabilitas arah, dan dukungan penuh terhadap program restrukturisasi. Intervensi yang terlalu sering dalam keputusan bisnis justru berpotensi mengganggu proses pemulihan. Sebaliknya, alignment yang kuat antara visi pemegang saham dan strategi manajemen akan mempercepat kebangkitan perusahaan.
Membangun BUMD Riau yang Maju, Modern, dan Menguntungkan
Riau memiliki peluang besar menjadikan BUMD sebagai motor penggerak ekonomi daerah, terutama pada sektor energi, hilirisasi sumber daya alam, pengelolaan pelabuhan, serta pengembangan kawasan industri strategis.
Untuk itu, transformasi harus dilakukan secara terencana dan konsisten: reposisi model bisnis, disiplin keuangan, penguatan tata kelola, dan kepemimpinan profesional yang berorientasi pada keberlanjutan.
Kisah AirAsia mengajarkan bahwa perusahaan tidak runtuh karena kekurangan aset, tetapi karena kehilangan arah strategi dan disiplin eksekusi. BUMD Riau memiliki aset, pasar, dan dukungan pemerintah daerah. Yang dibutuhkan kini adalah kesamaan pemahaman bahwa prioritas utama adalah menyehatkan perusahaan, bukan sekadar mengejar dividen jangka pendek.
Dengan fondasi bisnis yang sehat, tata kelola modern, dan kepemimpinan yang profesional, BUMD Riau tidak hanya akan bangkit, tetapi mampu menjadi perusahaan daerah yang maju, modern, dan memberikan keuntungan nyata bagi pembangunan ekonomi serta kesejahteraan masyarakat Riau.***
Oleh: Praktisi Corporate Strategy, ESG & Komunikasi Strategis asal Riau, Azizon Nurza
Editor : Bayu Saputra